領導講話

領導講話

這次經理人會議,本來計劃是三天時間,我建議改成了兩天。會議不在于時間長短,而在于準備是否充分、是否有實際效果,我們要多開解決問題的會,少開議而不決的會。為了開好這次會議,預備會我參加了三次,從早到晚3整天,充分聽取大家的意見,總部各部室反復修改匯報材料,數易其稿。兩天的會議內容豐富、安排緊湊,既有各部室工作標準的介紹,又有行動學習、精益管理的培訓,還有大區、總經理和助理的經驗分享,希望大家能夠認真落實會議精神,全力以赴完成年底各項收尾工作,為今年的工作劃上圓滿的句號。

下面,我重點講一下華潤燃氣這幾年的主要管理實踐、目前存在的問題和不足、以及今后的努力方向。


一、燃氣主要管理實踐:"1+2+3"


華潤燃氣自2007年成立以來,堅持"拿來主義"和自身實際相結合,認真學習借鑒行業先進經驗,不斷探索符合企業實際和行業特征的管理模式。"摸著石頭過河",華潤燃氣的管理也經歷了從無到有、不斷完善、逐步深化的過程。這幾年,華潤集團相繼推行了平衡計分卡、全面預算管理、全面風險管理、全員績效管理、精益管理等管理體系,在集團的指導和幫助下,燃氣積極推進這些管理工具和管理方法的落地。六年來,我們每年都要確定2-3個管理主題,解決企業經營管理中最重要、最緊迫的問題,不斷規范企業管理,提升管理水平。

  • 2007年:行動學習、管理指引落地;
  • 2008年:全面風險管理、商業計劃和預算檢討;
  • 2009年:領導力發展、價值創造型總部建設;
  • 2010年:審計管控、管理模型推廣;
  • 2011年:無邊界管理、團隊建設;
  • 2012年:3C領導力、誠信合規管理體系建設、精益管理;
  • 2013年:精益管理、學標桿。

管理無定式,鞋子合不合腳穿著才知道,合適的才是最好的。在全面落實集團管理體系的基礎上,經過幾年的探索和實踐,華潤燃氣也逐步形成了自身特色的管理體系,可以總結為燃氣管理"1+2+3":

即一個原則:誠信合規的原則;
兩個方法:行動學習和精益管理的方法;
三個主題:無邊界、3C領導力、學標桿。

(一)一個管理原則:誠信合規


自古以來,誠實守信就是中華民族崇尚的行為準則,無論是治國理政還是經商治家,我們都強調"凡出言,信為先"。人無誠信不立,業無誠信必衰,國無誠信則危,誠信不僅是個人的安身立命之本,更是一個企業、一個民族、乃至一個國家的生存發展之基。

在香港,對誠信的要求特別嚴格,一些看似微不足道的事情都有可能受到深究。大家應該對這件事還有印象。中國著名跳水運動員伏明霞的先生梁錦松,在擔任香港財政司司長期間,僅僅因為在財政預算案公布車輛調高稅率前購買了一輛新車,他的誠信受到輿論質疑,最終被迫辭職。

誠實守信是華潤的核心價值觀,是所有華潤經理人必須堅守的底線。宋董特別提到,"我們可以允許經理人在工作中犯錯誤、有過失,但是我們絕不能容忍經理人在誠信問題上犯一點一滴的錯誤。" 誠信是華潤燃氣快速發展、基業長青的基石,也是華潤燃氣早日實現"十二五"規劃,成為"中國第一,世界一流"燃氣企業的堅強保障。

在企業快速發展過程中,華潤燃氣始終堅持誠信為本,"做得比說得好",積極履行合資承諾,善待員工和合作伙伴。已合資項目的成功運營是對華潤燃氣的最好宣傳,"一傳十,十傳百",通過口碑相傳,產生強大的示范效應。很多合作項目都是合作伙伴慕名而來,主動要求和我們合作。誠信,使我們快速發展,星星之火終成燎原之勢;誠信,使我們的管理更高效,華潤文化更加發揚光大。

去年6月,我到美國GE公司交流學習,感觸特別深。作為一家馳名中外的百年老店,GE公司始終將誠信作為價值觀的首要原則,將誠信視為一百多年來無數員工集體創造的一份無價資產。在通用員工手冊中明確寫道:"全體GE員工……永遠保持堅定的誠信"。去年9月,我們收購了美國AEI公司在國內的城市燃氣項目,在辦公場所明顯看到的不是他們的客戶服務熱線電話,而是他們直通美國的舉報電話。該公司也將誠信視為零容忍的高壓線,并制定了一整套完善的誠信管理制度和合規調查機制。華潤燃氣學習借鑒了GE和AEI在誠信體系建設方面的做法和經驗,結合自身實際,制定并頒布了《誠信合規管理辦法》。2012年11月18日在經理人工作會議上,組織管理團隊成員、各部室負責人及成員公司總經理簽署了《誠信合規宣言》。

2012年12月5日,中共中央發布"八項規定"及今年7月要求"反四風",更加堅定了我們做好誠信合規管理的信心。借助這個東風,我們進一步加強經理人作風建設,各企業開展了專項培訓,管理團隊均簽署了誠信宣言。到目前為止,總部所有員工及各成員企業管理團隊共3200余人簽署了誠信合規宣言。同時不斷加大宣傳力度,積極營造"誠信光榮、失信可恥"的良好氛圍。此外,我們還將誠信合規建設與陽光工程結合起來,在工程造價、物資管理等關鍵領域,嚴格落實誠信合規體系,打造華潤燃氣陽光工程。

我們講業績,是指在誠信合規、風清氣正情況下取得的業績,而不是不合法、不合規的業績。誠信合規不是能力問題,每一個人都可以做到誠信合規。誠信無大小,誠信是不能碰觸的高壓線,對那些違反誠信要求的經理人,我們要采取一票否決制,要在全體員工中逐步形成對不誠信行為"零容忍"的組織氛圍,讓每一個員工都成為誠信合規的建設者、捍衛者。


(二)兩個管理方法:行動學習和精益管理


1、行動學習——“思想的革命”


華潤燃氣絕大部分成員企業在和華潤合資前,是公用事業單位。攻心為上,文化先行,加快華潤文化的融合,改變員工尤其是經理人傳統的管理理念和思維方式,是我們必須解決的首要課題。為此,在集團的指導下,我們在2005年就開始引入行動學習,運用行動學習的工具和方法宣貫華潤文化。2007年,華潤燃氣曾被集團評為行動學習最佳實踐單位。

什么是行動學習?行動學習是一個團隊或一個組織共同解決企業最重要、最緊迫問題的過程和方法,強調在學中做、做中學,學習和行動并重。我認為,行動學習的工具和方法對改變組織和個人的心智模式很有益處,可以喻之為“思想的革命”。比如,“頭腦風暴”、“團隊列名”等結構化、強制性的思維工具鼓勵大家暢所欲言、講真話、講實話,可以“亂放炮”,充分表達自己的意見,提倡不質疑、不打斷,著力營造一種“沒大沒小”、“沒上沒下”、寬松平等的氛圍。這種討論問題的方法既對改變我們一些經理人“一言堂”、聽不進不同意見的作風大有裨益,又生動詮釋了華潤簡單、坦誠、陽光的組織氛圍。我們寧要堅持原則的磕磕碰碰,不要沒有原則的一團和氣;再如,“六頂思考帽”則啟發我們要跳出原有的認知模式和心理框架,打破傳統思維定勢,善于運用平行思維,多角度分析問題。

實踐證明,通過開展行動學習,在潛移默化、潤物無聲中傳播了華潤文化,不僅加快了華潤文化的融合,而且有效提升了華潤燃氣的組織能力,幫助各企業解決經營管理中的實際問題,提升企業效益。無錫公司2006年大幅降低了供銷差和工程造價,在一年時間里就從虧損5000萬元變為盈利3000萬元,其中行動學習發揮了很大的推動作用。

目前,我們已在近100家成員企業開展了行動學習,總結了一套成熟的組織、宣貫、跟進等推動行動學習落地的體系,并培養了一批優秀的催化師隊伍。我們必須持之以恒地用好行動學習這個工具,使之成為經理人的一種思維方式和行為習慣。


2、精益管理——“行動的革命”


從2011年起,華潤燃氣開始從外延式擴張向內涵式增長轉型,如何提升管理水平、實現成功轉型是我們面臨的又一重要課題。必須看到,我們的管理還比較粗放,改善提升的空間還非常大。推行精益管理對促進華潤燃氣戰略轉型,優化管理流程,消除浪費及不增值行為,建立高效的管理機制,有著十分重要的意義。

精益管理是一套科學系統的方法論。強調每一個人的參與,通過一點一滴的改善,每一個細節的改善,每一件小事的改善,改變員工的精神面貌和精神狀態。有些人好高騖遠,整天想干大事,精益管理就是強調把小事做好,這就是大事;精益管理讓每個人都可以做到最好,都可以成為標桿,成就平凡中的偉大。精益管理從改善個人的微小行為做起,最終實現改變組織行為,從這個意義上講,或可稱之為“行動的革命”。

最近,我去吉安公司調研,到時已經晚上九點多了,我主動要求去公司的營業大廳參觀。辦公大樓很陳舊,外表毫不起眼。進入營業大廳和營運部值班室,我注意到里面有個會議桌,會議桌旁邊整整齊齊擺放著七、八把椅子,辦公桌上七八個茶杯整齊地排放成一條直線,下班后仍擺放得如何整齊。雖然是小事,但可以感受到員工們的執行力和紀律性,如果持之以恒,我們就有理由相信,他們同樣能把大事做好。

去年以來,我們共在134家成員企業推行了精益管理,共確定了225個精益管理項目,各大區、各企業均開展了“跬步行動”,鼓勵員工主動發現、不斷消除各層次的浪費,持續改善、全員參與,累計提出改善議案4萬余條。“積土成山,積水成淵”,目前,在華潤燃氣內部已逐漸形成了持續改進的良性循環,自上而下、自下而上,使精益項目不斷落地,精益管理已成為燃氣內涵式增長的發動機。

精益管理只有起點,沒有終點,是一項長期而重要的工作。今后,各大區、各成員企業要繼續高度重視精益管理工作,特別是總經理,要牢牢樹立精益理念,親自抓、親自管,調動全員參與公司管理的積極性,持續改善存在問題。一月一小變,半年一中變,一年一大變。同時,要把精益管理和學標桿緊密結合起來,把對標作為精益管理的抓手和推手,通過樹標桿、找差距,相互學習、取長補短,使企業實現由經驗管理向科學管理的轉變,推動精益管理工作落地。


(三)三個管理主題:無邊界、3C領導力和學標桿


1、無邊界


華潤燃氣成員企業地域分布廣,和華潤合資前絕大部分為公用事業單位,相對比較閉塞,組織壁壘分明,彼此缺乏溝通和交流,各種寶貴資源分散在各個公司。這種狀況給我們在管理上帶來諸多難題:比如,如何破解“地域割據”,整合內部資源,實現資源共享;再如,如何有效發現各企業存在的真實問題。總部人員少,而成員企業廣泛分布于全國各地,無法及時且準確地掌握各企業經理人和員工的精神狀態、客戶的滿意度、企業與地方政府的關系等。解決之道便是打破組織邊界,推行無邊界管理。為此,我們從2011年3月起,開始推行虛擬大區管理,著力打造無邊界組織。通過2年多的探索和實踐,我們從無邊界組織、無邊界管理、無邊界文化等三個方面,建立了有燃氣特色的無邊界管理模式。

首先,在無邊界組織方面,推行扁平化管理,減少管理層級,提升組織效率。我們設立了十個虛擬大區,對應總部九部一室從各公司選拔專業人才兼任助理。有人問,大區能不能做成實體,設立專門的機構和人員?我認為,想要由虛變實,一天時間就能做到,但是如果再想由實變虛,就困難多了。一個實體大區管理機構至少要30多人,如從實到虛,這就總共涉及到300多人重新安排崗位,及管理職能調整等一系列問題。所以講,現階段我們需進一步完善虛擬大區管理模式,但對以后采取虛實結合的管理模式持開放態度。我們賦予了大區總經理“指揮官、地方官和外交官”的三重角色。大區助理則具有大區總經理助手、總部推手、成員企業總經理幫手、專業小組扶手四位一體的角色定位。大區總經理、大區助理在總部、大區、成員企業具有不同層面的多重身份,成為打破縱向邊界和橫向邊界的關鍵角色。構建無邊界的組織,大區總經理是第一責任人,第二責任人是各公司的總經理。但助理是關鍵,發揮重要的推動和監督作用,關系到大區管理的成敗。助理是一個崗位、而不是一個職級。助理了解企業實際情況,他們的工作更接地氣,更有利于無邊界工作的開展。剛才聽到秦艷、陳曉紅兩位助理的匯報,感到她們盡管都是兼職,但毫無怨言、全力以赴,很值得我們尊重。

我這里要特別強調一下,各企業總經理一定要為助理創造良好的環境和工作條件,同時要以開放的心態,敢于暴露問題,主動接受助理的監督、指導和幫助。因為助理們做的工作并不是為了他們自己,而是在幫助總經理解決問題。從總經理是否歡迎助理來本企業指導工作可以大致看出這位經理人的心態,也可看出這位經理人是否自信、是否具有迫切提升管理水平的愿望。我們可以問問自己,如果公司真正管理得好,還有什么好遮遮掩掩,難道還怕兄弟公司來學習嗎?如果公司需要管理提升,更應該主動邀請助理幫助發現問題、解決問題。我們的目的是為了讓我們更加有效地借助第三只眼睛,發現問題、解決問題,相互學習、取長補短,幫助經理人不斷提升管理水平,絕不是想借此“秋后算賬”,也從來沒有一個人因此被“秋后算賬”。閉關鎖國使近代中國深受其害、逐步落伍,同樣,企業大門緊閉、院子緊鎖,就會使我們夜郎自大,成為井底之蛙。

其次,在無邊界管理方面,通過召開年度四方會議,即總部、大區總經理、大區助理、成員企業總經理四方一起協商,形成年度關鍵工作事項,并通過年度考核“三三制”原則,形成了打破自我、相互監督、相互促進的機制。

同時,我們通過董事互派、中高層競聘以及人才交流等方式打破“院子”,使更多的人主動走出去、走進來,在區域以及華潤燃氣范圍內盤活人才。幾年來,總共約有400人到異地任職,派出人員相對最多的前三位公司中,無錫公司共外派高管26人,有5人擔任助理,到總部交流的人員有12人;鄭州公司外派高管21 人,曾有28人擔任過助理,有11人到總部交流;安陽公司外派高管17人,曾有7人擔任助理,借調到總部的人員有6人。過去幾年,這三家公司輸出了這么多人才,不但沒有影響自身發展,反而是這三家公司發展最好最快的幾年,大家想想這是為什么?!流水不腐,戶樞不蠹!另一方面,我們作為央企,對社會都要盡義務,對自家的兄弟公司多一些幫助、多一些貢獻,也應該感到快樂、感到自豪。即便是大公司為小公司輸送人才,幫助其快速成長,同時也是在幫助自己。試想,如果周圍的市場都被咱們的競爭對手搶走了,那自身的生存空間也遲早會被競爭對手擠壓。正如當年“抗美援朝,保家衛國”,具有同樣意義。希望各公司不要過分計較一時一地的得失,從整體上講,實現華潤燃氣“中國第一、世界一流”的目標將使我們每個人、每個單位受益。

我們的交流不限于成員企業,總部也在不斷交流,積極走出去、走進來。目前,從總部到華潤集團及其他利潤中心任職的領導有3人,到成員企業任職的同事應該有近20人了。同時,我們也積極“引進來”,目前總部有20多名同事都是從成員企業過來交流的,他們能把一線務實的工作作風帶進來。在合資企業中,我們同樣支持員工到合作伙伴的單位任職。員工不是哪一方的員工,是合資各方共同的財富,各方都有責任為員工的未來發展創造更加廣闊的空間。我們要把權力關在籠子里,不能把員工關在籠子里,而是要做到“海闊憑魚躍,天高任鳥飛”,只有這樣,我們的組織、我們的員工才會更有激情、更有活力。

第三,在無邊界文化方面,倡導海納百川、包容開放的文化,堅持五湖四海、唯才是用的用人原則,實現人才與資源的共享。同時,通過區域內或跨區域對標,找差距,使不同層級員工的心態更加包容、開放,更愿意看到別人的長處,勇于暴露自己的短處,營造“比學趕幫超”的氛圍。

2007年加入燃氣總部只有十幾位同事,現在總部的100多人來自不同區域、不同行業、不同企業,經歷不同、背景不同,堪稱是個“小聯合國”。無論是本地人、外地人,還是南方人、北方人,無論職務高與低,先加入也好,后加入也罷,我們都是“事業上的伙伴,生活中的朋友”,都是華潤燃氣人。

2年多來,通過推行無邊界管理,取得了很好的成果。在沒有增加管理層級、增加人員、增加成本的前提下,不僅促進投資項目的獲取、管理指引的落地,而且推動資源的共享、成員企業的協同,組織壁壘、界限逐步打破,不同成員企業間實現了多層級、全方位的交流,比學趕幫超的氛圍逐漸形成。


2、3C領導力


經理人領導力是實現企業持續發展、推動組織變革、提升團隊績效的關鍵。根據集團經理人素質模型本地化的要求,幾年來,我們相繼制定了《總經理工作十要素》,編寫了《經理人領導力素質崗位化手冊》,并通過培訓、輪崗、交流等多種方式加快提升經理人的領導力。去年11月我們在白洋淀研討了燃氣經理人素質模型,在集思廣益、充分聽取各方意見的基礎上,我們編寫了華潤燃氣3C領導力素質模型。該模型從“發展、管控和文化”三個方面,提煉出了“戰略規劃、政府支持、氣源保障、無邊界、學標桿、安全運營、勇于擔當、堅韌不拔、以人為本、誠信合規”等十項具有燃氣個性化的領導力素質,每個素質均與燃氣業務緊密結合,是做好燃氣業務、管理好企業的關鍵點,明確了華潤燃氣經理人所應具備的素質、能力、價值取向以及必須遵循的行為準則。3C領導力不是空洞的領導力概念,而是通過總經理關鍵業務活動,變成可以量化的行為。這個模型不僅是對總經理的要求,也是對每個員工的要求,做好全部十項,就是優秀經理人,做好后七項就是優秀員工。今天上午,我們又在3C的基礎上,發布了總經理的關鍵業務活動,這是對總經理工作的進一步深化和細化。上午幾個總經理也在經驗分享中,從自身實際出發,講述了對這些素質項的理解和實踐。比如苗桂花,作為一個年過50的女經理人,到環境較為艱難的異地工作,不怕苦、不怕累,敢于承擔、敢于負責,在壓力、困難、威脅面前能夠做到那樣勇敢、那樣堅定。還有杜勝利,所在公司位于山西偏僻的縣級城市,縣城常住居民不到10萬人,市場容量很小。他沒有怨天尤人、消極等待,而是獨辟蹊徑、想方設法,積極拓展車用氣市場,完成車輛改裝3300余臺,實現營業收入3800多萬,取得了良好的經濟效益。兩位經理人堅韌不拔、追求卓越的精神值得欽佩。我深受感動,為我們的經理人感到自豪。

今年以來,我們把3C領導力素質模型作為選拔、任用、發展和評價經理人的重要標準和依據。年初我們以3C領導力素質模型作為考核內容,對所有企業管理團隊成員、大區助理、大區總經理等10類人群共786人進行了考核,最終調整99人、晉升41人、降職41人、輪崗17人,其中總經理降職20多人,并對每一位經理人的考核結果進行了反饋。總部還分別組織了工程、安全管理序列經理人的3C領導力培訓,各大區組織對各企業中層以上管理人員進行了培訓。

在這里,需要說明的是,考核的目的是為了促進經理人自我改善,幫助發現存在的問題,提升領導力。對工作表現不理想的經理人免職或調整崗位,不是對他們有偏見,考核是公開、公正的,是360度評價,不是哪個領導的個人意見。感到欣慰的是,到目前為止,所有免職或被調整崗位的經理人,都主要是因為崗位勝任度不高,并不是因為誠信合規方面出了問題。因此希望這部分同事能夠放下包袱,在新的工作崗位上做出優異成績。

當然,提升領導力的關鍵還在于自身的錘煉,尤其是要加強個人品格的修養。一個人的領導力是由他的權力和魅力組成,前者是職位、崗位賦予他的法定權力,后者則在于他的品格、知識、志向、胸懷和奉獻精神,這種領導能力更持久、更能打動人心。在座的各位要時刻捫心自問,如我們失去了目前的職務和崗位,還能得到多少人的認可?多少人的追隨?這點值得我們每個人深思。因此我時常提醒自己,并以這“兩個提醒”和大家共勉。一是要時刻提醒自己,在我們組織內部還有許多比自己優秀的同事,因為天時、機遇等因素而沒能走上領導崗位;二是要時刻提醒自己,如果別人處在自己的崗位上,做出的成績可能更好、貢獻更大。因此,我們要滿懷感恩之心,如履薄冰,努力拼搏。


3、學標桿


在參加大區半年度商業計劃檢討的時候,讓各個助理對所在大區的成員企業進行評價,聽完后分不清哪個公司較好些或較差些,沒有一套完善的標準能夠清晰地評價成員企業好在哪兒、差在哪兒。為此,總部各個部室從成員企業的角度出發,經過多次研討、多方征求意見,制定了成員企業各職能管理的主要工作標準。

有了這套標準,助理可以對區域內的各個公司作個排名,并找出每個職能的標桿,總部再在大區之間作個排名,華潤燃氣的標桿就出來了。而且各企業也能對照標準,找到自己的差距和不足。過去,我們比較強調完成當年的業績、當年的任務。有了這套標準后,各位總經理不僅要完成業績,更要提升公司的管理能力。我們以后更多是看你的過程管理指標做得怎么樣,經營成本控制得怎么樣。過程指標做好了,財務業績指標也就自然達成了。

我們強調學標桿,要從關注財務指標,到關注營運過程指標,這是內涵式增長的需要,更是提升管理能力和增強核心競爭力的需要。如果只比財務指標,就可能不全面、不準確。財務指標好,不一定就意味著運營指標好、管理能力好。如果只關心財務指標,像一些回報率高的公司就很容易驕傲自滿,看不到自己的差距。如果我們同時關注營運過程指標,無論公司贏利能力強或弱,都有很大的可比性。通過這樣學標桿,對企業的評價會更加全面、更加客觀。

如何推動學標桿工作,我認為完全可以借鑒“反四風”的方法:一是要宣傳教育、聽取意見。各大區要組織會議,認真學習、理解總部各部室制定的工作標準,總部要做好輔導、培訓。

二是要查擺問題,開展批評。各企業要通過員工提、自己找、總部和大區點、成員企業相互幫,認真查擺在職能管理上存在的突出問題,開展批評與自我批評。每個經理人、每個企業要勇于用自己的弱點和別人的強處比、用自己的缺點和別人的優點比,主動暴露問題、發現問題。

三是要落實整改,建章立制。針對存在的問題,提出解決措施,制定和落實整改方案。每個企業、每個部門、每個人都要抓住重點問題,制定整改任務書、時間表,明確整改目標、整改方式和責任人。

在這里,要特別強調一下,經理人尤其是各位總經理在學標桿、比標桿的過程中,要帶頭比工作、比管理、比貢獻,而絕不是比薪酬、比待遇、比職級。由于歷史原因,目前我們的薪酬、獎金分配還有一些不盡合理的地方,我們正在不斷改善,高的不增長或有所降低,低的逐步提高,希望兩年內化解歷史因素,做到公正、合理。每個人掌握的信息不對稱,攀比難免盲目不客觀。有些人的習慣很不好,總熱衷于打聽別人的薪酬多少,總是覺得自己貢獻大、收入低;有些人總認為別的單位好,或別的同事比自己收入高,只看自己優點,不看自己缺點,愈比心里愈不平衡。我們要正向比,不要反向比;要比正能量,不要比負能量。但總部會全面地比、公正地比,盡最大努力讓每個同事的職位薪酬與其業績相匹配。我們應當看重人生主產品,看輕人生副產品,一個人無論在什么崗位都可以做出幾件有益于社會有益于他人的事,這是人生的主產品;至于職務高低、薪酬多少,這些都是人生的副產品。只有自己把職位、薪酬看得輕了,才能有時間、有精力、有耐心成就一番事業,才有可能實現雙豐收。


二、正視問題,反思差距


居安思危,思則有備,有備無患。雖然華潤燃氣在過去幾年快速發展,取得了一定的成績,但是,我們絕不能因此而沾沾自喜、止步不前。謙虛使人進步,驕傲使人落后,越是在成績面前,越是在各種榮譽面前,我們越要保持清醒頭腦,不能有絲毫麻痹和懈怠,否則就有可能前功盡棄。我們必須以戰戰兢兢、如履薄冰的態度,不斷反思自身存在的問題,認清差距、擺正位置。無論是外部經營環境,還是內部管理、組織能力以及團隊建設,都面臨諸多問題和嚴峻挑戰。


(一)投資項目尤其是優質項目越來越少,獲取難度越來越大


今年,拿項目是喜憂參半的一年。盡管我們獲得了比競爭對手更多、更好的項目,但我們簽約項目的數量比去年大幅減少,很多重點項目都沒有取得實質性突破。行業競爭愈加激烈,狼煙四起,戰火已從縣、區蔓延到鎮、鄉,優質的大型國有改制項目所剩無幾、鳳毛麟角,且推進難度很大,民企項目普遍要求較高的溢價,難以符合我們的投資要求。幾個主要競爭對手在項目投資上進一步發力,代價遠遠超出我們估算的價值,從中亦可充分反映出其拿項目的決心。此外,加氣站業務領域的競爭也愈演愈烈。競爭態勢日益嚴峻、不容樂觀。未來,我們必須繼續堅持“用重兵、全方位、大掃蕩、只爭朝夕”的投資方針,增強時不我待的緊迫感,不能錯失良機、留下遺憾,必須全力以赴,早拿項目、拿好項目,真正做到“一個不能丟,一個不能少”。


(二)特許經營權的維護面臨嚴峻挑戰


特許經營權是企業生存和發展的命脈。今年以來,很多企業的特許經營權頻頻受到侵犯,在130家已簽署特許經營權協議的公司當中,有49家公司的特許經營區域受到侵害,占總數的38%。盡管絕大部分公司已成功捍衛了自己的特許經營區域,但仍有17家公司特別是原AEI的特許經營權正在遭受侵害。今后,隨著市場競爭的日益激烈,我們必須充分認識到維護特許經營權的長期性、復雜性和艱巨性,千萬不能掉以輕心、麻痹大意,絕不能有高枕無憂的思想。各成員企業總經理作為“守土”第一責任人,可以依靠領導,但不能依賴領導,要有“人在陣地在,陣地不在人不在”的勇氣和魄力,一定要堅決捍衛、守護好經營區域,寸土不能丟、寸權不能讓。


(三)氣價調整壓縮了利潤空間


今年以來,上游氣源調價也對我們企業發展造成了巨大的沖擊。除了經營利潤被蠶食,調價后燃氣價格的競爭優勢也大為降低,很多工業用戶和商業用戶不再使用天然氣,對我們的后續經營造成了巨大、持久的影響。未來三年,是中國燃氣價格體系形成的關鍵三年,能否建立起一套完善的價格調整機制,不僅關系到企業近期的盈利能力,更關系到未來長期的持續發展。因此,在座的各位總經理一定要高度重視調價工作,身先士卒,親自抓,積極做好與當地政府、上游氣源以及客戶的溝通協調工作,最大限度減少調價造成的負面影響,實現平穩過渡。


(四)經理人領導力水平亟待提升


為滿足企業快速發展的需要,我們在經理人的使用上存在“拔苗助長”的現象。一些新任經理人缺乏全面管理經驗,駕馭全局、領導團隊、市場開拓的能力偏弱。 “扶上馬,送一程”,盡快提升他們的領導力水平,這是我們目前亟待解決的課題。還有,在經理人隊伍中不同程度地存在這樣或那樣的問題:有的經理人傳統的管理理念根深蒂固,沒有把華潤文化貫徹到業務流程、管理制度上,打華潤的旗,走過去的路,新瓶裝舊酒,企業形似而神不似華潤;有的沉湎于過往的成績和榮譽中,工作激情退化、斗志消弭,開始滋生小富即滿、小富即安的思想,工作華而不實,熱衷于做表面文章,說得多、做得少,報喜不報憂;有的不敢抓、不敢管,工作缺乏魄力,老好人思想嚴重;有的在不同股東面前講不同的話,其實是誰的話都不想聽,搞個人主義;有的“院子”理念根深蒂固,缺乏全局觀念和大局觀念;有的習慣搞家長式管理和一言堂,剛愎自用,聽不進不同意見,企業組織氛圍差;有些“四風”問題較為嚴重。這些都是實實在在存在的問題,我們必須引起警覺,采取各種措施,不斷提升經理人的領導力水平。


(五)價值創造型總部還處于創建階段


總部還沒有真正成為價值創造型總部,部門之間、部門與大區以及成員企業的溝通協調還存在問題,協作不順暢;總部同事的專業能力和推動能力亟待加強,一些同事存在形式主義和官僚主義作風,坐而論道,工作不深入、不細致,做表面文章,走馬觀花、蜻蜓點水;總部的管理模式仍有待進一步優化。目前總部對成員企業的管控指標仍然過多過細,“眉毛胡子一把抓”,沒有做到抓大放小、突出重點。我們總部約110人,而我們的同行有300多人,如果管得太多、管得太細,哪里管得過來,而且可能會本末倒置、主次不分,“丟了西瓜撿了芝麻”,甚至角色錯位、越俎代庖。各企業的工作還是靠自身及我們的無邊界管理模式去完成,因此總部要抓重點、定規則、促落實、善評價,“擔任指導員、當好裁判員、不做運動員”,真正成為“價值創造型”總部。


三、踐行“1+2+3”,實現燃氣夢


夢想是人們對美好事物的追求和向往。每個人都有理想和追求,都有自己的夢想,每一個國家、每一個民族都有自己的夢想,每一個企業也有自己的夢想。

華潤燃氣的夢想是什么?燃氣夢就是要早日成為“中國第一、世界一流”燃氣企業,無論是企業規模、盈利能力,還是管理水平、企業文化和社會責任都要成為行業的標桿,成為中國最受尊重的燃氣行業領導者。

燃氣夢就是要讓華潤燃氣成為4萬名同事共同的美好家園,讓每一位同事都有實現自身價值的平臺,讓每一位同事都能舞出精彩人生,讓每一位同事都為身為華潤人感到光榮和自豪。

燃氣夢不是空洞、遙不可及的口號,而是完全可以實現的目標。盡管我們離這個目標還有很遠的距離,還有很長一段路要走,但只要我們心懷夢想,扎扎實實做好自己的工作,朝著這個目標堅定前行,我們離夢想就會越來越近,最終實現夢想、超越夢想。


(一)學標桿,要真抓實干


空談誤國,實干興邦。空談是語言的巨人、行動的矮子。再好的想法、再宏偉的構思,如果不付諸實施,停留在紙面上,就會成為空中樓閣。我們要帶著使命感學標桿,把各項工作做實、做細,不走過場、不流于形式。

一是要全員參與。只有人人找差距,人人學標桿,人人做標桿,所有同事的活力才能激發出來,才能營造比學趕幫超的良好氛圍。

二是要全神貫注學標桿。要通過學標桿,形成人人圍著業務轉,圍著標桿轉,而不是圍繞著領導轉的工作氛圍。我們要把時間和精力放在工作上,而不是放在所謂的維護關系上。

三是要建立組織、落實責任。下個月要成立以總經理為組長,團隊成員及業務骨干組成的學標桿小組,并由大區派一名其他成員企業的領導擔任副組長。每個公司、每個人都要制定三年及本年度的學習標桿計劃。每個集團領導都要蹲點一個企業,指導推動學標桿活動的順利開展。

四是要把學標桿工作常態化、日常化。學標桿過程固然重要,但結果更重要,不能搞華而不實的形式主義。我們要把各種指標落實到各公司、各部室及每個人的業績合同或個人的改進計劃中,把學標桿和考核評價結合起來,作為每年考核評價的最重要依據,和獎懲、升遷、淘汰結合起來。只有這樣,才能日復一日、年復一年,成為每個企業、每個人的日常工作,做扎實、做持久。


(二)把落實八項規定、反四風作為我們企業健康發展的東風


“八項規定”和“反四風”不僅僅是一句口號和宣言,而是我們各級經理人的行動準則和行為規范。今年9月,集團組織對成員企業經理人在“形式主義、官僚主義、享樂主義和奢靡之風”方面存在的問題進行了網上測評。測評的結果、反映出來的問題給我們敲響了警鐘,一些業務發展快的公司,在“四風”方面存在的問題反而比較突出。這說明一些經理人被眼前的成績沖昏了頭腦,忘卻了華潤艱苦奮斗、艱苦創業的優良傳統,員工對此非常不滿。今后,各級經理人要加強修養、堅定操守,時刻保持清醒頭腦,針對在“四風”測評方面存在的問題,認真制定和落實整改方案,健全、完善相關規章制度,解決突出問題,落實整改。

我們要時刻牢記,“廉潔方能聚人,律己方能服人, 身正方能帶人”,上枉下曲,上行下效,只有各級經理人率先垂范、以身作則,嚴格按照“八項規定”和“反四風”的要求,才能真正在華潤燃氣清除“四風”賴以滋生的根源,筑牢防范“四風”的堤壩。一些同事可能覺得吃吃喝喝、玩玩樂樂,無傷大雅,從而放松了對自己的要求。“八項規定”實施以來,個別合作伙伴因為作風問題被查處,希望大家引以為戒。千里之堤,毀于蟻穴,我們必須防微杜漸,純潔社交圈、凈化生活圈、規矩工作圈、管住活動圈,真正借助這次群眾路線的東風,在華潤燃氣形成風清氣正的工作環境。我希望,在華潤燃氣邁向“中國第一、世界一流”的征程中,無論道路多么艱難曲折,我們的經理人“一個不能丟,一個不能少”。


(三)把“1+2+3”付諸實踐,在實踐中完善“1+2+3”


沒有一個管理模式被動地執行就能輕易取得成功,任何一個好的管理體系,都需要接地氣,結合自己的現狀,勇于探索,古為今用,洋為中用,“1+2+3”的管理模式也是如此。在付諸實踐中,既不能生搬硬套、脫離實際,又不能斷章取義、墨守成規,要做到不唯上、不唯書、只唯實,不斷完善、不斷深化。落實 “1+2+3”貴在持之以恒。做任何一件事只要一月如一日,一年如一日,堅持不懈去做,就能做出成效。


(四)勇于探索,實現燃氣夢


燃氣的發展歷程,是不斷實現夢想、超越夢想的過程。今年以來,面對上游氣源價格上調及宏觀經濟持續放緩的不利影響,全體同事知難而上,努力拼搏、無私奉獻,取得了來之不易的成績,華潤燃氣繼續保持快速健康發展的勢頭。1-6月,燃氣總銷量62.5億立方米,居民用戶數達到1737萬戶,與去年同期相比大幅增加。目前共在20個省經營159個城市燃氣項目(包括十一個省會城市和三個直轄市)。

去年11月,經集團推薦,作為14家央企之一,華潤燃氣的發展歷程被收錄于《國企》雜志編撰的《國企傳奇》一書。該書旨在向黨的十八大獻禮,是建國以來第一部以國有企業作為主題的報告文學集;今年4月,被評為集團“最佳業績持續增長獎”;10月29日,華潤燃氣入選“普氏全球能源企業250強”,并榮獲亞洲最快速增長獎第三名、城市燃氣類第一名;在11月召開的華潤大學培訓工作年度總結會上,華潤燃氣囊括了專業學院最佳實踐獎、銀太陽花獎等四個獎項。

華潤燃氣還得到了資本市場的高度青睞。股價由2008年的上市供股價3.42港元上升至今天上午的22.15 港元, 華潤股東方的公司市值約500億港幣,在香港和國內燃氣同行的上市公司中表現最優。

在實現燃氣夢的征程中,盡管我們還會遇到不少困難和挑戰,但和6年前相比,我們更有能力、更有自信。我們現在有一百個理由可以比以前做得更好,我們沒有一個理由做得不好。六年前,沒有人相信我們會后來居上。記得08年公司上市時,國際資本不看好,我們找了國內一些著名公司,給了他們非常優厚的條件,希望持有我們的股票,但他們都婉言謝絕。今天,當所有人都看好我們的時候,我們必須保持清醒頭腦。在此,我想起新中國成立前夕,毛澤東同志諄諄告誡全黨,務必保持謙虛謹慎、不驕不躁的作風,務必保持艱苦奮斗的作風。希望我們所有的經理人能夠牢記“兩個務必”,只要我們不掉以輕心、盲目自大、自己打敗自己,就沒有什么能擋住華潤燃氣前進的步伐。

燃氣夢是每一位同事的夢想。實現燃氣夢需要眾志成城的力量,需要發揮每一位同事的聰明才智,需要每一位同事的頑強拼搏。有夢想、有機會、有努力,就能創造美好的生活。只要我們同心戮力,繼續發揚堅韌不拔、永不言敗的精神,迎難而上、只爭朝夕,認真踐行“1+2+3”,就一定能夠戰勝任何艱難險阻,實現成為中國第一、世界一流燃氣企業的美好夢想!

謝謝大家。


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